Liderazgo femenino enfrenta desgaste estructural: casi la mitad de las directivas reporta burnout
Especialistas advierten que el reto no es solo alcanzar posiciones de poder, sino transformar las condiciones que permitan sostenerlas
En el debate sobre equidad de género en el ámbito corporativo, las cifras sobre representación femenina en puestos directivos suelen ocupar el centro de la conversación. Sin embargo, especialistas advierten que el verdadero desafío no se limita a alcanzar posiciones de liderazgo, sino a permanecer en ellas bajo condiciones sostenibles.
De acuerdo con la encuesta Mujeres de la Alta Dirección en México y Centroamérica 2026 de KPMG, 44% de las mujeres en posiciones directivas reporta experimentar burnout, una señal que revela tensiones estructurales dentro de los modelos organizacionales actuales.
Para Beatriz Cruz Santana, consejera especializada en banca comercial, estrategia y gobierno corporativo, el problema no radica en una falta de talento femenino, sino en estructuras empresariales que continúan operando bajo esquemas lineales, jerárquicos y de presión constante.
“La alta dirección siempre ha sido exigente, pero para las mujeres implica una presión adicional: validar permanentemente la legitimidad del lugar que se ha ganado”, señala.
La investigación revela otros indicadores que evidencian la complejidad del entorno laboral para las mujeres en la alta dirección. Según el estudio, 32% de las directivas no se percibe como sucesora o carece de un plan estructurado para acceder a la alta dirección, mientras que 31% identifica desigualdad de oportunidades dentro de las organizaciones. Además, 13% señala la ausencia de políticas con perspectiva de género en momentos críticos de su carrera profesional.
A estas condiciones se suma una carga estructural persistente: incluso en posiciones de liderazgo, muchas mujeres continúan asumiendo la mayor parte de las responsabilidades relacionadas con el cuidado familiar.
El diagnóstico, señalan especialistas, apunta a una tensión sistémica: mientras el talento femenino avanza en formación, redes de mentoría y desarrollo estratégico, las estructuras corporativas no evolucionan al mismo ritmo para sostener ese crecimiento.
En este contexto, Cruz Santana ha enfocado su trabajo en acompañar a empresas medianas y familiares en procesos de profesionalización de sus estructuras de gobierno corporativo, así como en asesorar a líderes en la alineación entre resultados empresariales, propósito personal y sostenibilidad profesional.
Estas reflexiones también se desarrollan en su libro Todas las mujeres que he sido, donde plantea que el liderazgo femenino no puede abordarse únicamente desde la representación estadística, sino desde conceptos como autonomía estratégica, negociación del poder y redefinición del éxito profesional.
Entre las medidas que propone para las organizaciones destacan incorporar métricas más complejas, como la rotación diferenciada por género, el análisis de cargas invisibles en el liderazgo y la revisión de esquemas de disponibilidad permanente que impactan la vida personal de quienes ocupan puestos ejecutivos.
“La representación es el punto de partida, no la meta. Si no transformamos las condiciones estructurales, seguiremos celebrando avances que no son sostenibles”, advierte.
En un entorno empresarial cada vez más competitivo, especialistas coinciden en que el liderazgo femenino no debe verse como una agenda paralela, sino como una variable estratégica para la innovación, la diversidad de perspectivas y la sostenibilidad de las organizaciones. Ignorar las condiciones que afectan su permanencia, señalan, ya no es solo una omisión cultural, sino también una desventaja para el desarrollo corporativo.
Foto: Especial.
