El agotamiento femenino en la alta dirección, un riesgo estratégico para las empresas
Especialistas advierten que el desgaste estructural de las mujeres líderes revela fallas en el diseño organizacional y amenaza la sostenibilidad del liderazgo corporativo hacia 2030
En el marco del Día Internacional de la Mujer, la conversación sobre equidad de género en el ámbito empresarial ha evolucionado más allá del acceso de las mujeres a puestos de liderazgo. Hoy, el foco se traslada a un desafío menos visible pero cada vez más relevante: el agotamiento estructural de las mujeres en la alta dirección y sus implicaciones para la sostenibilidad corporativa.
Durante años, los avances se midieron en función del número de mujeres que lograban ocupar un asiento en consejos de administración o comités ejecutivos. Sin embargo, expertos señalan que la discusión ya no debe centrarse únicamente en la representación, sino en las condiciones que permiten a las mujeres mantenerse y prosperar en estos espacios de decisión.
Para Beatriz Cruz Santana, consejera en banca comercial, estrategia y gobierno corporativo, así como aliada de KPMG en la encuesta de mujeres en alta dirección en México y Centroamérica, el problema radica en una falla estructural del modelo organizacional. “Durante años celebramos la llegada de las mujeres a la mesa, pero ignoramos la permanencia. En esa omisión se esconde un riesgo estratégico que el mercado aún no dimensiona: el agotamiento estructural de las mujeres en la alta dirección”, señala.
Datos recientes de la encuesta Women in Leadership de KPMG reflejan la magnitud del fenómeno. El 75% de las mujeres ejecutivas afirma haber experimentado el síndrome del impostor en algún momento de su carrera. Además, el 70% identifica el equilibrio entre vida personal y laboral como el principal obstáculo para aspirar a posiciones de mayor liderazgo, incluida la dirección general.
Este panorama está estrechamente vinculado con la llamada “doble carga”, que combina las responsabilidades profesionales con las tareas domésticas y de cuidado. Según especialistas, esta realidad no responde a una falta de talento o ambición, sino a estructuras corporativas que continúan operando bajo parámetros tradicionales, donde la disponibilidad ilimitada se asume como norma y las largas jornadas se confunden con productividad.
Ante este contexto, Cruz Santana advierte que el desafío para las organizaciones no es atraer talento femenino, sino evitar su desgaste. “La competitividad no se erosiona por falta de talento. Se erosiona cuando el sistema expulsa silenciosamente a quienes podrían sostenerlo”, afirma.
La conversación también se desplaza hacia un concepto más amplio: la sostenibilidad del liderazgo. En este sentido, el liderazgo femenino se entiende como una arquitectura compleja de roles —profesional, estratega, mentora y, en muchos casos, madre— cuya integración puede fortalecer la capacidad de decisión y la resiliencia organizacional, especialmente en entornos económicos volátiles.
Sin embargo, cuando las estructuras corporativas obligan a fragmentar estas identidades para ajustarse a modelos rígidos de liderazgo, las empresas pierden una perspectiva valiosa en la toma de decisiones.
Frente a este escenario, especialistas plantean tres líneas estratégicas para avanzar hacia una agenda empresarial más sostenible rumbo a 2030. La primera es promover la participación activa de los hombres como aliados en la corresponsabilidad familiar, lo que contribuye a transformar las dinámicas culturales dentro de las organizaciones.
La segunda consiste en fortalecer el networking estratégico de las mujeres líderes. Más allá de la socialización profesional, estas redes funcionan como un capital relacional que amplía perspectivas, reduce el aislamiento del poder y favorece la toma de decisiones informadas.
La tercera apunta a impulsar un liderazgo interconectado en áreas emergentes como la inteligencia artificial y la ciberseguridad, donde la participación femenina puede aportar diversidad de enfoques en el diseño del futuro digital.
Para Cruz Santana, ignorar estas transformaciones implica un costo directo para las empresas. “Una mujer agotada intentando cumplir expectativas imposibles no es un activo sostenible. En cambio, una líder respaldada por un sistema coherente toma mejores decisiones bajo presión, retiene talento y fortalece culturas organizacionales resilientes”, sostiene.
En un contexto donde el conocimiento y la innovación determinan la competitividad empresarial, la pérdida de talento femenino altamente calificado por agotamiento no es solo una cuestión de equidad. Para los especialistas, se trata, sobre todo, de una mala decisión estratégica.
